Что система 5с рабочем месте. Система "5С" на производстве: описание, особенности, принципы и отзывы. Seiri — Сортировка на Samsonite South Asia Pvt. Ltd

5S — это инструмент , который используют для постоянного улучшения рабочих условий. В процесс вовлекается как руководство, так и исполнители низших уровней.

5S — практика, которая должна быть ежедневной, а не разовой. Она требует концентрации и терпения, иначе первоначальные успехи будут напрасными.

5S зародился после Второй Мировой войны из двух японский концепций: TPM () и TPS (Производственная система Toyota).

Название является сокращением от пяти японских слов: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu и Shitsuke . Если адаптировать к русскому языку, то можно тоже получить 5С: сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация и совершенствование.

Выполняя последовательно эти 5 шагов, мы добиваемся следующих целей:

• увеличиваем производительность труда
• улучшаем качество продукции за счет снижения дефектов
• уменьшаем вероятность несчастных случаев
• стандартизируем рабочие места
• создаем комфортное рабочее окружение

В ходе внедрения 5S используется циклический подход Деминга:

5 шагов

1. Seiri — Сортировка

Сперва нужно избавиться от ненужных вещей в рабочей зоне и сгруппировать нужные. На бракованные, посторонние и неиспользуемые предметы наносится красная метка, и они удаляются.

Цель первого этапа — оставить только то, что действительно необходимо.

Иначе вы будете долго искать такие вещи из-за большого количества ненужных. Либо обилие предметов будет захламлять помещение, усложняя перемещение по нему.

Действия во время сортировки:

1. Осмотритесь с коллегами, чтобы найти бесполезные или ненужные вещи. Если есть сомнения о полезности, то задавайтесь вопросами: в каком количестве нужны такие предметы, как часто они используются, должны ли они храниться здесь.
2. Определитесь, куда и как удалять такие вещи из рабочей зоны.
3. Нанесите красную метку на ненужные предметы.
4. Выберите место, в котором будут лежать предметы с красной меткой.
5. Если вы так и не решили, нужны или не нужны отдельные вещи, нанесите на них другую метку и обособьте от бесполезных.
6. Подумайте, как часто используются оставшиеся в рабочей зоне предметы.
7. Если ежедневно или каждый час, то они должны лежать в пределах досягаемости руки.
8. Если раз в неделю или в месяц, то такие предметы можно оставить подальше в рабочей зоне.
9. Выносите вещи, которые задействуются не так часто, как в пунктах выше.
10. Каждый отдел обязан иметь место хранения ненужных предметов — карантин. Он обеспечивает визуальный контроль: предметы имеют четкие метки, расположены так, чтобы можно было поймать каждый в зрительный фокус.
11. Поручите одному из сотрудников следить за карантином.
12. Ненужные предметы могут храниться не более 3-4 месяцев. Уточните у работников, которые ранее использовали такие предметы или аналогичные, точно ли они не понадобятся им в дальнейшем.
13. Ненужные вещи передаются на общий склад компании. Там их оценивает ответственное лицо.
14. Предметы можно передать другим отделам, если там нуждаются в них. Также их можно продать. Иначе — просто выбросить.
15. Сделайте фотографии рабочей зоны после изменений.

2. Seiton — Соблюдение порядка

На данном этапе нужно найти место для каждого предмета в рабочей зоне. Все должно находиться как можно удобнее и ближе в случае необходимости. Инструмент можно легко увидеть, взять, использовать и вернуть на место. В результате получается эргономичное рабочее место: минимум движений со стороны исполнителя, безопасность труда, непринужденная обстановка.

Действия во время соблюдения порядка:

1. Убедитесь, что все ненужные предметы удалены из рабочей зоны.
2. Держа в голове рабочий поток, подумайте, как расположить инструменты.
3. Сфотографируйте рабочую зону до изменений.
4. Узнайте мнение сотрудников, куда бы они расположили рабочие предметы. Они должны подумать, что им требуется для выполнения задач и в каком количестве.
5. Как упоминалось в алгоритме первого шага, сортировки, часто используемые инструменты должны находиться под рукой. Используемые раз в месяц — находятся в рабочей зоне, редко используемые нужно вынести.
6. Составьте план и расположите предметы в соответствии с ним. Они должны быть доступны в течение 30-60 секунд при минимальных действиях со стороны сотрудников.
7. Убедитесь, что всем работникам сообщили о перестановках.
8. Составьте подробный и четкий список предметов с их новым местонахождением. Поместите его на видное место.
9. Сделайте метки на каждом шкафе или полке, что в них хранится.
10. Отметьте разными линиями проходы, места хранения оборудования, источники опасности. Также обозначьте направления в рабочей зоне, размеры для инструментов в шкафе.
11. Нанесите метки на все необходимые предметы.

3. Seizo — Содержание в чистоте

Рабочая зона должна ежедневно поддерживаться в чистоте. Цель не в том, чтобы помещение радовало красотой, хотя и это оказывает позитивное влияние на настроения сотрудников. 3-й этап помогает моментально выявить дефекты и проблемы в рабочем процессе.

Действия во время содержания в чистоте:

1. Найдите способы избежать загрязнений, используя технику 5 Почему для определения причины.
2. Определите и сделайте метку на предметах, которые вызывают загрязнения.
3. Записывайте информацию о зонах, которые нужно привести в порядок. Для этого можно использовать таблицу:
   
4. Разработайте план и распределите обязанности.
5. Сделайте уборку ежедневным процессом, результаты которого проверяются.
6. Проводите уборку перед началом работы и ее завершением.
7. Для каждой уборки нужно уделять от 10 до 15 минут.
8. Сделайте фотографии после изменений.

5С в офисе — до и после:

Рабочее место до и после внедрения 5С

4. Seiketsu — Стандартизация

На 4-м этапе составляются инструкции, как поддерживать рабочую зону в чистоте, а предметы — в готовности к эффективному использованию. Если ранее сотрудникам поступали приказы и поручения, то стандартизация дает им шаблоны действий в стандартных ситуациях.

Действия во время стандартизации:

1. Сфотографируйте рабочую зону перед изменениями.
2. Убедитесь, что правильно внедрили 3 предыдущих этапа.
3. Отобразите обязанности сотрудников в 5S и список задач на доске.
4. Создайте процедуры и формы для регулярной оценки предыдущих 3 этапов.
5. Создайте инструкции для задач, которые выполнялись ранее: что и как помечать красной меткой, как и куда относить ненужные предметы, как разграничивать зоны и подписывать инструменты, когда и каким образом проводить уборку, и т.д.
6. Поощряйте сотрудников при удачном опыте внедрения 5S, а не критикуйте или наказывайте за ошибки.
7. Сделайте фотографии после изменений.

5. Shitsuke — Совершенствование

На последнем этапе проходят обучение и тренировки. Цель совершенствования — сделать 5S настоящей культурой в организации и не вернуться к прежнему состоянию.

Действия во время совершенствования:

1. Убедитесь, что сотрудники относятся к рабочей зоне с тем же вниманием, как и к своему дому.
2. Раз в неделю проверяйте, как выполняются первые 3 этапа. Результаты проверок отображайте на доске. Оценивать можно по 10-балльной шкале.
3. Следите, чтобы сотрудники воспринимали 5S как обязательную часть рабочего процесса, а не ждали команды или поручения.
4. Руководство должно активно участвовать в инициировании и воплощении программы — например, через внедрение . Успешное внедрение стоит отпраздновать с коллективом.
5. Применяйте технику , чтобы совершенствовать 5S.

Практическое применение 5S

Samsonite South Asia Pvt. Ltd — это расположенное в Индии представительство американской компании , которая является одним из крупнейших производителей чемоданов в мире. Здесь производится до 40% всей продукции Samsonite.

Перед внедрением 5S индийское отделение компании испытывало такие проблемы:

• Неэффективное использование склада для хранения сырья и готовой продукции
• Трата времени на поиск материалов и инструментов из-за того, что не определено помещение для постоянного использования в качестве склада
• Снижение вследствие этого производительности
• Наличие ненужных предметов в рабочей зоне
• Для инвентаризации таких предметов требуется дополнительные затраты времени и средств
• Для хранения ненужных предметов нет специально отведенного места
• Неравномерное участие руководства и работников в организации рабочей зоны из-за отсутствия стандартов.

Методология внедрения 5S для Samsonite South Asia Pvt. Ltd:

1. Обучение персонала с помощью презентаций и уроков. Ряд сотрудников индийского отделения посетили главный офис компании, где уже успешно внедрили 5S.
2. Упрощение организационной структуры, схематическое объединение отделов в несколько зон.
3. Проведение в выделенных зонах этапа Seizu — Сортировки — под управлением назначенных сотрудников.
4. Проверка результатов сортировки и составление замечаний.
5. Награждение трех лучших зон и проведение презентации для всех работников о результатах первого этапа.
6. Применение следующих 4 этапов по такому же принципу.

Seiri — Сортировка на Samsonite South Asia Pvt. Ltd

Определяются ненужные предметы, которые помещаются в зону с красной меткой. Детали указываются в карте для красной метки.

Материалы, указанные в такой карте, отправляются в карантин или расставляются так, чтобы не занимали полезную площадь или не мешали проходу.

Seiton — Соблюдение порядка на Samsonite South Asia Pvt. Ltd

Предметы расставляются по принципу «место для всего и все на своем месте». Определяются зоны для инструментов, материалов и оборудования.

Seiketsu — Стандартизация на Samsonite South Asia Pvt. Ltd

• Были стандартизированы процедуры, которые выполнялись на предыдущих этапах. Работникам раздали инструкции на английском и родном для них языке.
• Был составлен журнал, в который вносились предметы с красной меткой.
• Сами работники, если замечали ненужный предметы, выделяли их красной меткой. Поначалу учет меток велся каждые 8 дней, затем каждые 15 дней, и в итоге один раз в месяц.
• Стали проводиться собрания сотрудников, на которых они обсуждали внедрение 5S.

Shitsuke — Совершенствование на Samsonite South Asia Pvt. Ltd

На предприятии используются внутренние проверки, часть из которых происходит без предупреждений.

Итоги внедрения 5S

1. Производительность улучшилась благодаря системному подходу и грамотному расположению предметов
2. Меньше времени тратится на поиск инструментов и сырья
3. Огромные затраты , необходимые на инвентаризацию ненужных вещей, значительно уменьшились
4. Появилось больше места для складирования мусора, сырья и готовой продукции. Проходы для работников стали намного удобнее
5. У руководства и сотрудников возникла мотивация из-за равного участия во внедрении 5S

Вердикт

При полном внедрении, практика 5S поднимает настроения в коллективе и производит позитивное впечатление на заказчиков. Когда сотрудники получают удовольствие от того, где они работают, то в ходе постоянного улучшения уменьшается процент брака, ускоряется рабочий процесс и укрепляется качество продукции.

5S — это не просто система для организации рабочего места. Это культура для повышения производительности, улучшения безопасности и снижения затрат.

Чтобы 5S привел к успешным результатам, ее принципы должен понять и постоянно практиковать каждый сотрудник.

Термин «5S» стал популярен в 1980-х годах в производственном секторе Японии. В это время успехи компании Toyota Motor Corporation обоснованно связывали с Toyota Production System (TPS) - системой управления качеством производством. Одним из составляющих TPS был регламентированный способ организации рабочего места - «5S». В настоящее время 5S широко применяется во всем мире, и является признанным методом, способствующим повышению производительности и безопасности труда. В чем его суть, практическая польза, а также сложности применения на практике? В данной статье ответим на эти вопросы.

Определение и принципы системы 5S

Система 5S - это способ организации рабочего пространства, основанный на следующих принципах (см. таблицу 1 и рисунок 1).

Таблица 1 . Принципы 5S

Являясь, на первый взгляд, набором простых и очевидных правил, 5S призван сформировать определенную культуру. Это больше чем инструкции, это часть идеологии бережливого отношения к самому себе и своему рабочему окружению.

Рисунок 1. Что такое система 5S

Этапы перехода на систему 5S

Реализация принципов 5S в компании происходит в несколько этапов, структура и названия которых остаются на усмотрение компании. Хорошим обобщением возможных вариантов будет представление в виде стандартного цикла P-D-C-A (Plan/Prepare - Do - Check - Act, см. рисунок 6).

Рисунок 6 . Фазы внедрения 5S

Результатом стандартизации должны стать пакет документов, регламентирующий предыдущие фазы 5S, система средств визуального контроля и информирования сотрудников

Фаза 1. Подготовка. Выполняет следующие задачи:

1. Принимается решение о внедрении 5S.
2. Определяется лидер проекта.
3. Формируется команда проекта.
4. Определяются целевые зоны изменений.
5. Создается и исполняется план обучения.
6. Диагностируется текущее состояние, создаются фотоотчеты.
7. Определяются целевые показатели.
8. Персонал информируется о планируемых изменениях.

Каждый из шагов важен. Акцент следует сделать на объяснении того, как 5S может способствовать повышению безопасности, предотвращению несчастных случаев на рабочем месте, снижению затрат, облегчению работы и т.д. Двигателем изменений станет топ-менеджмент компании, поэтому лидеру проекта необходимо выстроить эффективные коммуникации прежде всего с ними.

Фаза 2. Исполнение. Детальное планирование и исполнение принципов 5S.

2.1. Сортировка: определяются критерии сортировки, организовываются временные склады для условно лишних предметов, выполняется сортировка, организовывается утилизация ненужных предметов (см. таблицу 2).

Таблица 2. Пример критериев сортировки

2.2. Соблюдение порядка. Продолжается тотальная инвентаризация с сопутствующей расстановкой вещей на определенные позиции. Примерами новых правил могут являться следующие:

• маркировка инструментов, оборудования и материалов любым заметным способом, например, используя цветовой код;
• хранение предметов рядом с местом их использования, согласно последовательности производственного процесса;
• похожие предметы хранятся вместе;
• определяется запас каждого вида необходимых предметов;
• запрещается хранение предметов навалом, в глубоких емкостях;
• обеспечивается свободный доступ к часто используемым предметам;
• используются инструментальные доски;
• размещение предметов должно быть безопасным и т.п.

Предметы и их маркировку следует подготовить не только для сотрудников, использующих их постоянно. Удобный доступ к предмету и обозначениям следует организовать для любого сотрудника, имеющего соответствующее право на использование предмета.

Результатом стандартизации должны стать пакет документов, регламентирующий предыдущие фазы 5S, система средств визуального контроля и информирования сотрудников.

2.3. Содержание в чистоте. Этот пункт может играть ключевую роль на производственных площадках с высокими требованиями к чистоте. Например, микробиологическое производство особенно чувствительно к заражениям сторонними микроорганизмами. Спецификой технологического процесса определяется степень регламентации и контроля. Можно выделить несколько общих шагов:

1. Делегируются назначения на уборку. Чистота — ответственность каждого сотрудника и рабочие места разделяются на разные зоны по степени требования к чистоте.
2. Формируется расписание уборок и диагностике оборудования.
3. Детализируются объекты чистки и проверки на функциональность.
4. Определяются методы, инструменты и материалы, используемые при очистке и проверке оборудования.
5. Уборка практикуется ежедневно, но по возможности, не занимает много времени.

Сочетание функций очистки и диагностики дефектов и поломок приводит к более комфортной и безопасной среде, создает лучшие условия для посещений сторонними людьми (например, кредиторами).

2.4. Стандартизация. Не представляет большой сложности для компаний в России. Десятилетия бюрократизации процессов сформировали высокий уровень компетенции в регламентации действий сотрудников. Но нередко за толстыми томами положений и регламентов теряется смысл этапа стандартизации, который заключается в постоянном улучшении процесса. На этом этапе документируются или улучшаются:

• должностные обязанности в части обеспечения чистоты и безопасности работы с оборудованием;
• инструкции по работе с оборудованием, правила эксплуатации;
• графики обслуживания и диагностики;
• средства визуального контроля;
• процедуры аудита рабочей зоны.

Результатом стандартизации должны стать пакет документов, регламентирующий предыдущие фазы 5S, система средств визуального контроля и информирования сотрудников.

Если процесс не работает, то не стоит спешить с поиском причин в сотрудниках. Нередко существуют объективные причины, о которых сотрудники по разным причинам не могут сообщить руководству.

Фаза 3 и 4. Оценка и совершенствование. Цель этих фаз в преобразованиипринятых решений в образ мышления, в культуру бережливого отношения к производственному процессу, сотрудникам, материалам и оборудованию.Необходимо найти баланс между дисциплиной и собственным участием сотрудников в восприятии новых ценностей.

3.1. Оценка. Аудит исполнения принятых решений является обязательной частью проекта внедрения 5S. Примером чек листа, который можно использовать на этом этапе, является приложенный файл.

3.2. Реагируй и улучшай. Если процесс не работает, то не стоит спешить с поиском причин в сотрудниках. Нередко существуют объективные причины, о которых сотрудники по разным причинам не могут сообщить руководству. Важно стимулировать сотрудников на генерацию новых идей, но не в ущерб основным обязанностям. В этом случае важно не оставлять инициативы без ответа.

Говоря о 5S, мы говорим об изменении мышления. Как следствие, причины неудачного внедрения новой парадигмы — это чаще всего субъективные причины. И речь прежде всего о руководстве компании.

Использование системы организации и рационализации рабочего места 5S на практике

5S — это мягкий переход в бережливое производство. В идеале цели бережливого производства достигаются за счет коучинга и участия команды, но на практике свою эффективность чаще доказывают контроль, приказы и наложение незначительных штрафов. Почему так происходит?

Дело в том, что, говоря о 5S, мы говорим об изменении мышления. Как следствие, причины неудачного внедрения новой парадигмы — это чаще всего субъективные причины. И речь прежде всего о руководстве компании. Внедрение 5S с последующим переходом к этапам внедрения бережливого производства вскрывает большинство болезней, распространенных в той или иной мере, но на всех предприятиях. Сформулируем наиболее частые ограничения, с которыми приходится сталкиваться на практике:

1. Отсутствие поддержки первого лица компании или его нежелание участвовать в проекте. Не стоит отпускать столь важный вопрос на самотек или на уровень формального подхода.
2. Неэффективное совмещение деятельности руководителями. Руководители, имеющие доходы или интересы «на стороне», не могут уделять должного количества времени компании. Потери от найма таких сотрудников необязательно превышают выгоды, но практически всегда недооцениваются.
3. «Управление по телефону». Если строите что-то новое, готовьтесь минимум на 70% находится «в поле», в данном случае — на производственной площадке.
4. Ошибочное представление, что культура формируется для подчиненных, специалистов, но не для руководства. Культура формируется для всех в компании, воспитывается командный дух. Желание проводить лишнюю черту между топ-менеджментом и специалистами может навредить проекту.
5. Неготовность первого лица принимать серьезные кадровые решения. В любом предприятии находится менеджер, пассивно или активно саботирующий изменения. От таких подчиненных рано или поздно приходится избавляться, но редко это происходит своевременно.
6. Несправедливое решение в пользу нужных людей. Решение принимается не из принципа «лучше для компании», а из принципа «лучше для меня». Кто нужнее, тот и прав. Например, специалист отдела охраны труда на микробиологическом производстве настаивал на существенной реорганизации работы и смене позиций оборудования, считая текущее положение небезопасным. Однако главный инженер наотрез отказывался от изменений, ссылаясь на срыв производственных планов. Генеральный директор, понимая свою зависимость от главного инженера, принял решение в пользу текущего положения. В итоге случилась авария, в результате которой по счастливой случайности, люди не пострадали, но пострадало оборудование. В конечном итоге, замечания специалиста охраны труда были учтены, но компания понесла убытки.
7. Нарушение дисциплины самим руководством.
8. Публичная замена решений руководителя другим решением. Если решение подчиненного менеджера не нравится, лучше обсудить с ним лично. Это проблема общего руководства компанией, но она нередко обостряется при внедрении 5S, обостряется. Например, главный инженер принял решение в рамках своей компетенции и принципов 5S заменить устаревшее оборудование, как небезопасное. Генеральный директор публично отменил это решение, ссылаясь на бюджет, хотя стоимость оборудования была небольшой и главный инженер действовал в рамках своих полномочий. В итоге проект внедрения 5S был реализован без соблюдения принципов безопасности сотрудников в полной мере.
9. Неумение делегировать задачи. Это проблема общего характера, но обостряется при внедрении проекта 5S. Применение 5S затрагивает все подразделения компании и является трудозатратным. При неумении расставлять приоритеты, проект рискует затянуться, и более того, может вызвать абсурдные дискуссии. На примере из реальной практики: на рабочих совещаниях проекта 5S генеральный директор уделял приоритетное внимание правилам пользования офисной кухней и столовой. Вместо того, чтобы отдать решение возникающих вопросов соответствующим службам и сосредоточится непосредственно на производственной площадке.
10. Недостаток ресурсов для реализации проекта внедрения 5S.
11. Нежелание том-менеджмента менять парадигмы и полная неготовность к рискам. Работа по стандартам 5S — это всегда дополнительные затраты и изменения. Иными словами, это инвестиции со своими рисками. Перестановка оборудования, загрузка производственного персонала могут показаться слишком высоким рискам и привести к отказу от проекта.
12. Предвзятое отношение к определенным сотрудникам, функциям или департаментам. Приведем пример. В обязательной инвентаризации при внедрении 5S участвовали сотрудники бухгалтерии, с которыми у лаборатории «не сложились отношения». В итоге ненужного выяснения отношений, решение относительно простой задачи затянулось на месяц.
13. Непонимание принципов работы новых методик первым лицом и топ-менеджментом компании.
14. Невыполнение руководством обещаний и взятых на себя обязательств.
15. Открытый или скрытый саботаж отдельных менеджеров. В этом случае руководителю проекта, внедряющего 5S, помогает работа с одним из подчиненных такого менеджера «напрямую». При этом приказом необходимо закрепить ответственность за самим менеджером, чтобы обеспечить его вовлеченность. Генеральный директор требует отчет не у специалиста, а у саботирующего менеджера, не нарушая при этом принципы субординации.
16. «Аутсорсеры в штате». Речь идет о сотрудниках, которые не заточены на результат. Если есть причина, которая позволит отложить задачу, они ей обязательно воспользуются. При возможности, такие сотрудники переложат устранение причины на руководство, независимо от того насколько причина весома. Так как руководство часто перегружено, то решение важного вопроса откладывается, а «аутсорсер» получает законную причину ничего не делать.

Выводы

5S — это способ организации рабочего пространства, основанный на принципах бережливого отношения к сотрудникам, коммуникациям, оборудованию и материалам. Внедрение 5S — это процесс изменения мышления всех сотрудников компании. Чаще всего успех проекта зависит от наличия ресурсов и руководства компании к изменениям. Большое внимание стоит уделить общению с сотрудниками и контролю за исполнением принятых решений.

Система 5S – один из ключевых инструментов бережливого производства, направленный на повышение безопасности, эффективности и производительности труда на рабочем месте (рабочем пространстве). Благодаря своей простоте и эффективности часто является начальным этапом совершенствования производственной системы. При этом реализация данной методики формирует новую культуру производства, позволяющую качественно изменить организацию.

Название метода происходит от 5 шагов, каждый из которых начинается на “С”. Так как систему придумали в Японии, оригинальные названия читаются примерно так: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke. Позже 5 этапов внедрения были переведены на английский: Sort, Straighten, Sweep, Standardize, Self-discipline, – и русский. Один из вариантов русского перевода: Сортировка, Самоорганизация, Сияние, Стандартизация, Совершенствование. Из-за наличия русского перевода этапов название системы можно встретить как в латыни (5S), так и русскоязычном варианте (5С).

Примечателен тот факт, что схожая система – CANDO (Clearing, Arrangement, Neatness, Discipline, Organization), – появившаяся в США намного раньше, чем 5S, в наши дни менее известна и распространена. По некоторым источникам, CANDO – один из тех принципов бережливого производства, которые основатель производственной системы Toyota позаимствовал во время визита на завод Ford.

Первый шаг системы 5 S – Сортировка

На данном этапе все мероприятия сводятся к определению необходимых для работы инструментов и удалению всех ненужных, неисправных или неиспользуемых предметов. Для чего это делается? Для повышения безопасности на рабочем месте, стандартизации выполняемой работы – соответственно, повышения продуктивности и качества.

Практики бережливого производства называют этот шаг самым сложным, так как признавать ненужность предметов, которые долгое время находились под рукой, для большинства людей не так просто. В психологическом плане это требует отказа от привычного порядка, сформировавшегося за годы работы, и принятия нового, неизвестного, часто насаждаемого извне.

Для того, чтобы преодолеть сопротивление на этом этапе, чаще всего прибегают к трем приемам:

1. Проводят обучение принципам бережливого производства и системы 5S.
2. Вовлекают сотрудников в процесс реализации системы 5S на их непосредственных рабочих местах.
3. Создают зону “красных меток” (Red Tag Area) – карантин для предметов, которые не используются на рабочем месте ежедневно, однако по тем или иным причинам не могут быть удалены немедленно.

Второй шаг системы 5 S – Самоорганизация или систематизация

Как говорят практики бережливого производства: “всему свое место, и все на своих местах”. Данный этап нацелен на максимально рациональное размещение необходимых для работы предметов в рабочем пространстве. Чем чаще используется предмет, тем ближе и доступнее он должен быть расположен. Чем реже – тем больше шансов найти его за пределами рабочего места, например, в шкафу или на общем стенде.

Зачем это делается? Опять же, безопасность, продуктивность и качество. Удобно расположенный предмет обеспечит эргономику рабочего места и целевое применение. Те же инструменты, которые используются реже, следует разместить в поле общего доступа, что существенно сократит их необходимое количество.

Основные приемы данного этапа системы 5С – различные варианты визуализации: маркировка, зонирование, оконтуривание, метод “теней” и т.д.

Третий шаг системы 5 S – Сияние или содержание в чистоте

Данный этап направлен на создание условий для поддержания чистоты рабочего пространства. Разумеется, это подразумевает уборку и чистку. Но на этом третий шаг внедрения системы 5С не завершается. Необходимо установить источники загрязнения – понять причины и разработать план мероприятий по их устранению.

Также на данном этапе разрабатываются графики и стандарты уборки (кто, как часто и чем проводит уборку?), а также обеспечивается необходимых для этих целей инвентарь.

Четвертый шаг системы 5 S – Стандартизация

Стандартизация предполагает меры по закреплению и удержанию достигнутых результатов. Для этих целей разрабатываются организационные стандарты, которые в лаконичной и визуализированной форме закрепляют правила относительно обустройства, визуализации, уборки, зонирования и других параметров рабочих мест.

Кроме того, настоящий этап предусматривает создание системы контрольных механизмов, чаще всего аудитов 5С. Для чего это делается? Чтобы предотвратить постепенное “скатывание” системы к первоначальному состоянию.

Пятый шаг системы 5 S – Совершенствование

Как проще всего обеспечить удержание полученных результатов? Только непрерывно совершенствуя рабочее пространство усилиями всех сотрудников: каждый сотрудник, каждый день, всюду!

На данном этапе применяют следующее:

• Обеспечивают информирование персонала о состоянии процесса развертывания системы 5S, результатах аудитов, выявленных проблемах и т.д.
• Обеспечивают интеграцию системы 5S и системы подачи предложений по улучшениям.
• Обеспечивают интеграцию системы аудитов 5S и премирования сотрудников.

Система 5s - комплексная методика улучшения производственного процесса путём оптимизации пяти связанных между собой этапов, собранная как цельная система в Японии в конце 20-го века. Наименование каждого из этапов в японском языке начинается на букву «s».

Но в русском языке на букву «с» подобраны соответствующие этим наименованиям аналоги, поэтому нередко в литературе используется адаптированное «русское» название метода бережливого производства – Система 5С, где:

• 1С – Сортируй – Seiri (Сейри).
• 2С – Соблюдай порядок – Seiton (Сейтон).
• 3С – Содержи в чистоте – Seisō (Сейсо).
• 4С – Стандартизируй – Seiketsu (Сейкецу).
• 5С – Совершенствуй (или Самодисциплина) – Shitsuke (Сицуке).

Существует адаптация и под английский язык, где наименование каждого этапа начинается уже на английскую букву «s»: Sorting, Set in Order, Sweeping, Standardizing, Sustaining the discipline.

Возникновение и системные принципы

Задача номер один внедрения такой системы – обеспечение стабильности производственных процессов. Для этого все мероприятия в каждой фазе:

• должны быть хорошо оптимизированы на уровне первичных операций,
• формат должен быть унифицированным и одинаково понятным каждому сотруднику на его участке, чтобы при смене исполнителя систему не пришлось перестраивать,
• процедура должна носить не только формальный, но и идейно-содержательный характер, изменяя отношение сотрудников к своей деятельности.

Первый, кто объединил простые, но важные принципы воедино, был Таиши Оно – основатель производственных процессов автогиганта «Тойота». Система 5s получилась очень «японской» по духу, став воплощением самурайских ценностей и традиционного японского минимализма: дисциплины, порядка, чистоты, почти ритуальных правил и стремления к идеалу на пути к постоянному совершенствованию. Таким образом, 5с бережливого производства – это часть общей культуры, правила которой перенесены на культуру производства.

Правила эти кажутся, на первый взгляд, очевидными, а объединяющая их система – спекулятивной. Казалось бы, зачем внедрять то, что на любом производстве предполагается по умолчанию? Всем и так понятно, что:

• рабочее место должно быть чистым,
• инструменты должны лежать на своих местах,
• комплектующие и материалы – быть «под рукой», но не мешать.

Зачастую эти правила воспринимаются как некая абстракция – идеальные представления об идеальном процессе, которые желательно, но необязательно воплощать в жизнь. Не удивительно поэтому, что для практического внедрения 5s выпускаются платные пособия, и проводятся специализированные тренинги и консультации для руководящего состава. Устоявшийся порядок вещей активно сопротивляется нововведениям, какими бы очевидно правильными они ни были.

Но, несмотря на сопротивление и «фактор психологии», применять правила надо, поскольку на практике это позволяет обойти конкурентов, снизить производственные затраты материалов и времени, улучшить условия труда и профессиональную заинтересованность работников. Экономический эффект от внедрения 5s заметен сам по себе, но, кроме этого, внедрение бережливого производства можно рассматривать как необходимый подготовительный этап последующего внедрения на производстве методики 6 сигм.

Пять этапов бережливого производства

Пять составляющих методики сами, в свою очередь, состоят из нескольких практических «шагов». В списке действий первым пунктом всегда идёт «Обучение персонала», а последним пунктом – «Фиксирование полученного результата с помощью теста, фотосъёмки или контрольной проверки». Контроль за внедрением так же необходим, как и запуск системы.

S №1 – сортировка . Задача С1 – отделение обязательных инструментов, материалов и документов с целью избавления от ненужных:

• Шаг 1. Разделение присутствующего на столе (рабочем месте) на 3 части:

• всегда нужное,
• иногда нужное – невостребованное в текущий момент, но регулярно применяемое при более широкой локализации процесса,
• ненужное совсем – брак, тара, лишние инструменты, посторонние предметы.

• Шаг 2. Маркировка ненужных вещей красной меткой.
• Шаг 3. Удаление помеченных красной меткой вещей из рабочей зоны.

На этом этапе нужно изготовить понятные всем маркирующие бирки (метки) (кроме прочего, на них оставляют ту информацию, которую руководство планирует отследить в будущем). Это особенно важно, когда ещё не сформировалось чёткое понимание в разделении достаточных и необходимых элементов. Для прояснения этого вопроса, на первой стадии, сначала обозначаются критерии сортировки (с последующим внесением корректив в них, по необходимости). Кроме того, уже убранные в «отстойник» вещи не должны там задерживаться – им тоже нужно найти постоянное место.

S № 2 – соблюдение порядка (рациональное расположение). Упорядочивание оставшихся предметов и раскладывание их по местам с соблюдением условий. Помимо соблюдения требований техники безопасности, вещи должны располагаться для обеспечения:

• доступности, чтобы было легко взять и вернуть,
• наглядности, чтобы было легко найти – увидеть, если предмет на предполагаемом месте,
• безопасности.

Решение по определению «удобности» и эргономичности принимает тот, кто непосредственно работает на этом месте, а не человек (контролёр) со стороны. Если рабочий процесс производится в две-три смены, то вновь прибывшие рабочие должны быть проинформированы об изменениях.

Если устного информирования недостаточно, производится маркировка с помощью мела, скотча, маркера. Для наглядности применяют контрольный лист, по которому сверяется новая планировка. Если для обеспечения эргономики необходимы новые стеллажи, в ходе этого этапа делаются эскизы такого оборудования.

Место в оборудовании должно быть предусмотрено и для предметов, которые обеспечат осуществление третьего этапа – наведения чистоты.

S № 3 – обеспечение чистоты. Уборка осуществляется по графику и по схеме. То есть, создаётся «карта места», на которой за работниками закрепляются зоны ответственности. Переходным моментом становится передача смены (к приходу сменщика территория приводится в порядок). В случае отсутствия смен для уборки отводится 10 минут перед работой и 10 минут обеденного времени.

Перед началом этапа работники обеспечиваются всем необходимым для уборки (щётки, моющая химия, тряпки), поскольку в нужный момент ничего этого не оказывается в распоряжении. В дальнейшем все эти аксессуары должны храниться в доступном месте и пополняться по графику, который рассчитывается опытным путём на основе данных практического эксперимента или среднего расхода в месяц.

Уборку помещения и рабочей площади сильно облегчает хорошее освещение и доступность мест загрязнения. На чистоту работает и устранение необязательных причин загрязнения. Например, в офисе в этих случаях вводится запрет «на кофе» за рабочим столом.

S № 4 – стандартизация . Есть жизненная шутка: «Если вы создали беспорядок, в котором легко ориентируетесь, то это уже не беспорядок, а индивидуальный (личный) порядок». В частной жизни, возможно, это и верно, но система бережливого производства 5s таких трактовок не допускает. Писаные правила действуют для всех. Принципиально выпускать их в виде «должностных инструкций» или других документов, позволяющих потом «спросить» с исполнителя и, в случае необходимости, применить систему наказаний.

Если процесс работы предполагает многоступенчатую комбинацию, нередко применяют универсальные условные обозначения, знаки, цветовое кодирование, схемы, шаблоны, с которым знакомят всех исполнителей. Визуализация в этих случаях становится важным инструментом приведения к единому стандарту.

S №5 – совершенствование и развитие . Задача этого этапа в том, чтобы предыдущие четыре вошли в привычку и стали основой для совершенствования системы бережливого производства. Для этого:

• меняют систему мотивации, поддерживая инициативу материально и эмоционально,
• разъясняют и пропагандируют, демонстрируя графики улучшений, приводя позитивные примеры,
• осуществляют многоступенчатый контроль по чек-листам,
• мониторят все изменения и текущие проблемы для корректирования процессов,
• подсчитывают экономический эффект и демонстрируют его как наглядное подтверждения пользы от нововведений.

Поскольку значительная часть оптимизационных процессов может спровоцировать сопротивление коллектива, на предприятиях с развитой иерархией и подразделениями в осуществлении процессов можно опираться на личные связи и профессиональные приёмы руководителей малых структурных единиц – руководителей цехов, отделов, бригадиров. Они лучше знают «на каком языке» объяснить подчинённым новые правила так, чтобы это не вызвало негатива или проявлений формализма.

Каждый системный этап при чрезмерно формальном или, наоборот, небрежном отношении может вместо положительного оптимизирующего эффекта давать отрицательный. Среди наиболее распространённых практических ошибок называют следующие:

Пример внедрения системы на практике

В качестве примера можно рассмотреть реальную практику перехода на систему 5s в научно-производственном объединении «МИР» в 2004 году. Предприятие занималось созданием систем автоматизированного учета энергетических ресурсов, управлением энергообъектами и производством измерительных приборов.

До начала внедрения начальники подразделений посетили образовательный семинар, а информация, полученная на нём, была передана «по цепочке» подчинённым. Параллельно из числа руководителей была создана контрольно-мониторинговая комиссия для проверки внедрения 5s с периодичностью два раза в месяц.

Для сглаживания острых углов при адаптации работникам предприятия разрешили не изменять и не предъявлять на проверку места личного пользования. В остальном все 5 этапов были пройдены в соответствии с рекомендациями. В ходе мероприятий было сделано следующее:

• введено так называемое «Золотое правило», закрепляющее ответственность работника по двум направлениям: за свою работу и за коллективный результат,
• создана общая компьютеризированная структура с единым деревом папок,
• постепенно стал проводиться сбор эффективных решений и предложений от сотрудников.

Однако, несмотря на предподготовку, внедрение системы растянулось на полгода, причиной чему стал человеческий фактор – сопротивление сотрудников переменам. Многие сознательно отказывались от системных преобразований, мотивируя это тем, что их рабочее место и без того устроено эргономично. Полгода ушло на преодоление инерции мышления: разъяснение, консультирование, пробы.

Начиная с 2006 года производительность и качество продукции улучшилось на 16% только за счёт продвижения 5s. Как следствие:

• произошло сокращение времени на документооборот (документы перестали «теряться» и были мгновенно доступны как в электронном, так и в физическом виде),
• повысилась дисциплинированность и в процентном отношении снизилось количества бракованной продукции,
• сократились аварийные простои (их устранение занимало меньше времени),
• улучшилось общий эмоциональный климат в коллективе (сотрудники перестали выяснять, кто и по какой причине виноват в возникновении проблем).

Понимая важность психологического настроя персонала и для закрепления результатов ежеквартально начали проводить награждение лучших сотрудников и подразделений за соответствие требованиям, которые предъявляет система 5s.

Что такое система 5S

Система 5S – это система организации рабочего места, которая позволяет значительно повысить эффективность и управляемость операционной зоны, улучшить корпоративную культуру, повысить производительность труда и сохранить время. Это первый шаг на пути к созданию бережливого предприятия и применению других инструментов системы менеджмента компании Toyota.

Краткая история системы 5S

В Японии системный подход к организации, наведению порядка и уборке рабочего места возник в послевоенный период, точнее, к середине 50-х годов ХХ века. В то время японские предприятия были вынуждены работать в условиях дефицита ресурсов. Поэтому они разработали для своего производства метод, при котором учитывалось все и не было места никаким потерям.

Первоначально в японской системе было только 4 действия. Слова, обозначающие эти действия, в японском языке начинаются с буквы «S» :

• Seiri (整理 ) – Sorting – сортировка .
• Seiton (整頓 ) – Straighten or Set in Order –рациональное расположение .
• Seiso (清掃 ) – Sweeping – уборка .
• Seiketsu (清潔 ) – Standardizing – стандартизация работ .

Позже добавилось пятое действие, его назвали Shitsuke (躾 ) – Sustaining – поддержание достигнутого и совершенствование , и оно завершило цепочку элементов, которые теперь известны как 5S.

Сейчас система 5S обладает фундаментальной мощью для того, чтобы изменять рабочие места и вовлекать в процесс улучшений всех работников.

В систему 5s входят пять действий:

1) Сортировка – означает, что вы высвобождаете рабочее место от всего, что не понадобиться при выполнении текущих производственных операций.

Рабочие и руководители часто не имеют привычки избавляться от предметов, которые больше не нужны для работы, сохраняя их поблизости «на всякий пожарный случай». Обычно это приводит к недопустимому беспорядку или к созданию препятствий для перемещения в рабочей зоне. Удаление ненужных предметов и наведение порядка на рабочем месте улучшает культуру и безопасность труда. Чтобы более наглядно продемонстрировать, сколько лишнего скопилось на рабочем месте, можно на каждый предмет-кандидат на удаление из рабочей зоны повесить красный ярлык (флажок).

Все сотрудники вовлекаются в сортировку и выявление предметов, которые:

• должны быть немедленно вынесены, выброшены, утилизированы;
• должны быть перемещены в более подходящее место для хранения;
• должны быть оставлены и для них должны быть созданы и обозначены свои места.

Необходимо чётко обозначить «зону красных ярлыков» предметов с красными флажками и тщательно её контролировать. Предметы, остающиеся нетронутыми свыше 30 дней, подлежат переработке, продаже или удалению.

2) Рациональное расположение – означает определить и обозначить «дом» для каждого предмета, необходимого в рабочей зоне. Иначе, если, например, производство организовано по сменам, рабочие разных смен будут класть инструменты, документацию и комплектующие в разные места. В целях рационализации процессов и сокращения производственного цикла крайне важно всегда оставлять нужные предметы в одних и тех же отведённых для них местах. Это ключевое условие минимизации затрат времени на непродуктивные поиски.

3) Уборка (содержание в чистоте) – значит обеспечить оборудованию и рабочему месту опрятность, достаточную для проведения контроля, и постоянно поддерживать её.
Уборка в начале и/или в конце каждой смены обеспечивает немедленное определение потенциальных проблем, которые могут приостановить работу или даже привести к остановке всего участка, цеха или завода.

4) Стандартизация – это метод, при помощи которого можно добиться стабильности при выполнении процедур первых трех этапов 5S – значит разработать такой контрольный лист, который всем понятен и прост в использовании. Продумать необходимые стандарты чистоты оборудования и рабочих мест, и каждый в организации должен знать, как это важно для общего успеха.

5) Совершенствование – означает то, чтобы выполнение установленных процедур превратилось в привычку

Мероприятия, лежащие в основе 5S (сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация и совершенствование), абсолютно логичны. Они представляют собой базовые правила управления любым продуктивно работающим отделом. Однако именно системный подход, который система 5S применяет к этим мероприятиям, и делает ее уникальной.

См. также:

Что такое 5S. Система 5S. Система 5с